編者按：本文來自創意限時搶購網站 Fab 的 CEO Jason Goldberg，發表於他的個人部落格- Betashop。本文中他談了在創辦四家（科技）公司的過程中學到的一些事情，特別總結了 Fab 從一個同性戀網站轉型到現在創意限時搶購網站過程中學到的一些經驗。這些經驗對於創業家、投資人、在網路產業工作的人都具有高度參考價值。
在 2010 年 10 月份，我曾寫過一篇「從創立三個科技公司的過程中學到的 57 件事情」的文章，當時受到了很多人的關注，啟發了許多企業家，並且這篇文章被翻譯成了許多種語言。
上週當我在日本東京參加 Fab 的一個潛在合作夥伴的會議時，被邀請做一個關於創業的討論。該討論很快就轉移到了我之前寫的 57 件事情上，這令我感到非常意外，因為兩年後的今天、在幾千英哩外的日本，人們仍然想去談論這 57 件事情！
隨著這個問題的提出，我也認識到 2010 年列出的這個清單，儘管可以說是我過去二年時間裡的所學之大成，但急需將最近一段時間的所學進行更新，特別是 2011 年我們的巨大轉型，把一個男同性戀社群網站 Fabulis 轉型到現在以設計類產品為主導的限時購物網站 Fab。在轉型後的 15 個月裡，Fab 的註冊使用者達到了 750 萬、擁有 7500 家供應商夥伴、600 名員工，銷售額超過 1.5 億美元。
下面就是我對「57 件事情」的升級版：從創立四家公司的經歷中，我學到的 90 件事情
1. 找到屬於你公司的「那件事」
那件事需要同時滿足以下三個條件：
- 你和團隊對那件事最有熱情。
- 你和團隊明白自己對那件事最有把握。
- 這件事龐大、未開發的市場機會。
2. 如果你現在做的事情不能滿足以上三個條件，那麼你現在做的事情就是錯的
3. 專注於你的「那件事」
其它事情都會分散注意力，不要去做別的計畫，別參加不必要的會議。任何會分散你執行「那件事」的事情都是一種干擾，對「那件事」沒有益處的一切要勇於說不。
4. 產品就是一切
之前是這樣，以後還是這樣。最重要的一件事情就是，你的產品如何，而其它都是雜音。在 Fab，我們的虛擬產品就是網站和 App，我們的實體產品是出售的東西，而我們的產品體驗則是營運和服務。做好這三個產品的就是我們的一切。
5. 對你產品好壞的唯一評判標準是多少使用者在用，以及它能給使用者帶來多少價值
6. 在早期，吸引力是你未來成功的關鍵決策因素
將你大多數的時間放在如何讓自己的產品在早期使用者中更具吸引力，圍繞該關鍵點不斷改善。如果你處於正確的軌道上，有吸引力的產品就會變得更有吸引力。
7. 如果你在一年之內做不出有吸引力的產品，那麼軸轉（pivot）
我堅信，在產品的生命週期如此短暫、使用者回應如此迅速的時代，一年的時間足以讓你搞清楚自己是否正在做一件值得的事情。當然，你不可能一開始就找出正確的方向，事實上也沒有人能做到。你可以對產品的功能和特性進行不斷的改版，但是需要明白的是，商業模式是無法進行改版的。我看過很多失敗的案例，他們以追求新功能、新特性為目的，期望這能獲得吸引力。請不要這樣做，還有很多有趣的問題等著我們去解決。
在一年內你還不能拿出一些可衡量的真正有吸引力的產品，那麼就去解決下一個問題吧。我敢跟你打賭，如果在一家創業公司呆了一年還沒有做出有吸引力的產品，此時若你和團隊自問一下我之前提到的三個問題：
- 這個問題我們富有解決的熱情嗎？
- 我們是不是對這個很在行？
- 這件事有未開發的龐大市場機會嗎？
你會發現你目前正處於一條錯誤的道路上。因此，你必須轉型，轉型到滿足以上三個條件的「那件事」。
在 Fab 之前，我們做的是以男同性戀社群為目標的社群網站 Fabulis。我們做了很多非常酷的功能並且不斷改版，但是始終無法抓到我們的「那件事」，相反的，我們做的只是希望能與「那件事」相關。於是一年後，我們靜下心坐下來好好地進行了思考、討論，最終認識到，那件我們最有熱情、最有把握、具備龐大市場潛力的事就是：設計。因此，我們將 Fabulis 轉型成 Fab。
8. 一旦你轉型，那麼請專注於此，不要往回看
當我們從 Fabulis 轉型到 Fab，從一個同性戀社群網站轉到設計時，我們在 10 天內做出決定，焦點只有這一個，同時設立了一條規定，團隊裡的任何人都不能再做之前的事情。我們需要將所有的資源和精力集中在這個新的方向上，我們關閉了之前的網站和 app。整個公司在 10 天之內全面轉型，將目光投向未來，永不回頭。
9. 自知之明
知道屬於你自己的的「那件事」，那件你真正擅長的事。同樣，你也需要知道其它你不擅長的事情。
10. 關鍵一：團隊
要打造一家成功的公司，最關鍵的並非你自己，而在於你讓團隊成員施展才華的能力。當我們從 Fabulis 轉型到 Fab 時，我們的轉型始終圍繞一位創辦人 Bradford Shellhammer 在時尚領域的獨特天賦。Fab 的誕生來自於我自己的認知，我認為我們可以將 Bradford 對顏色、幽默的獨到見解以及他對產品的熱情點亮其它人的生活，直至全世界。將整個業務建立在某個人的天賦之上需要非常大的勇氣和自我認知。
11. 關鍵二：客戶
除了團隊，打造一家成功公司最為關鍵的第二點在於客戶。從打造 Fab 的第一天起，我們就致力於讓客戶滿意。一開始我們決定不能只根據收入來打造產品功能，而是必須將焦點放在客戶的滿意度上，只有這樣才能獲得長久的增長，遵循這個哲學是 Fab 成功的關鍵因素之一。
12. 找到能優勢互補的優秀創業夥伴
在創立 Fab 的過程中，我很幸運找到了像 Nishith Shah 和 Sunil Khedar 這樣非常優秀的夥伴，他們之前曾有過很不尋常的經歷。而當我 2009 年想尋找圖像設計師時，找到了 Veerle Peiters，當然還有 Bradford。Fab 開始於我們所有人的能力和熱情的大集合，並且如今仍然在延續。
13. 與你愛的人一起工作
與常能帶給你衝勁的人一起工作，信任他們。每天你都可以對他們說：世界上沒有其他們更好的人適合這個工作，也沒有其它更好的人比他們更願意與我並肩作戰。我是一個非常感性的人，愛對於成功非常關鍵。
14. 將你的桌子放在能與你的共同創辦人們互看的角度
如果你不能享受每天與他們戶看的時刻，那麼你正與不合適的人一起工作。
15. 不要與你不愛的人一起工作
Bradford 和我都有一個規則：只要我們仍然在營運 Fab，我們只會與我們愛的人一起工作。如果我們不能與別人（比方說員工、合作夥伴以及其它人）一起享受工作，我們是不會去做這件事的。沒有任何短期的收益值得與自己不喜歡的人一起工作。
16. 創辦人需要控制一些比較重大的事情
作為創辦人，光負責領導是不夠的，你必須做那些對公司業務和品牌至關重要的事，而且你必須真正的掌控它。我個人堅信，因為任何東西最終都必須落實到具體的產品上，因此最好的創業家就是產品經理。Bradford 和我就分別負責相關產品，我主要負責網站、app，而他則主要負責我們出售的實體商品。截至目前，網站和 app 上沒有一個像素不是由我輸入或批准而出現的。這是如此的重要，就像網站上沒有一個出售的產品不是由 Bradford 批准一樣。同時，我也相信我們的員工能幫助我們將事情做得更好，但是作為創辦人我們必須為最終的產品把好關，我無法想象其它的一些方式。
17. 身為 CEO，你還要做其它人不能做的事
這些事包括推廣、選擇投資人、管理董事會、對主管作培訓指導、幫助團隊理解大方向並且讓團隊全體為之努力等。但最重要的是告訴大家焦點是什麼。這些只有 CEO 能夠做到，你沒辦法外包出去。
18. 和那些與你爭論、對你說不的人一起工作
19. 在雇傭管理人員時，能否融入公司文化最為關鍵
你必須與能夠像你一樣工作的人一起打拼，而且他們還要喜歡、欣賞你的工作方式和節奏。聰明與否、經歷是否豐富都不是非常重要，如果他們不能與你的方式契合，那麼就不會有效。你應該喜歡與他們一起工作，反之亦然。
20. 工作時大家可以爭吵辯論，但是下班回家後彼此仍然愛著對方
21. 身為 CEO，只有你能搞清楚公司前進的方向、如何實現該目標以及怎樣分配資源
當然，在做出具體方案之前，你需要有很多投入，但只有你能清晰懂得公司的發展方向並為了實現這個方向而調動公司的資源。一家公司最大的戰略就是如何分配它的資源。
22. 做決定要深思熟慮
創業公司沒有太多空檔時間，目標一旦找到就要一路走下去。最好能從失敗的經歷中汲取教訓，千萬不能想當然拍腦子做決定。領導者需要領導。
23. 激勵團隊
創業是一件苦差事，經常讓人精疲力竭，因此你需要經常激勵團隊並推動他們前進，把不可能變成可能，堅持不懈。
24. 推動你周遭的人像你一樣投入
25. 身為 CEO，你需要對每一次的雇用負責
在 Fab 員工達到 150 人之前，我和 Bradford 會親自面試每一位員工。現在我們已經擁有 600 名員工，但我仍會面試每一個經理、批准一些重要的任命。如果我們找錯了人（事實上我們也經常會犯這樣的錯誤），我會自己承擔責任，而不是找其它人。
26.雇傭那些對你正試圖解決的問題有激情的人
只對打造一家公司有熱情是不夠的，還需要對客戶、對解決問題有熱情才行。
27. 身為 CEO，必須你來定調、選擇風格、決定節奏以及預期目標
我定的調是既充滿信心又比較謙遜，同時還富有挑戰性，而我喜歡的風格則是當我們遭遇挑戰而專注於管理並取得成功時，我會為取得這樣的勝利而歡呼。同時我非常的直接和公開透明。沒有人需要琢磨才能了解我在想什麼，我會毫無保留（地說出我的想法），在我的部落格裡也一樣。我喜歡比較快的節奏，我期望追求完美，並且明白我們會在這個過程中犯下大量錯誤。我想說的是，在 Fab，我們為自己遭遇的挑戰而慶祝，並將焦點集中在為什麼會失敗，而不是為何成功。我們會在會議上互相挑戰對方，只有這樣才能獲得滿意的結果。世上沒有免費的午餐，在 Fab 工作必須付出一定的努力，而我喜歡這樣的方式。
28. 要強勢
有時你不得不做一個壞蛋，不是經常，但是會有這樣的情況。如果每天都是開心的一天，那麼也輕鬆了。我不是說要無緣無故的去當個混球，我的意思是我們必須推動人們越過他們的舒適圈，只有這樣才能取得成就。推動，特別是管理層必須要懂得並實踐這點。如果創業是件非常簡單的事情，那麼人人會搶著做。有時會遭遇艱困的時刻，因為我們在創造一些特別的東西。當你做了 98% 的工作時，我會問你剩下的 2%。
29. 展現真實與透明
對自己、對公司的管理團隊、對普通員工、來訪的記者、外部觀察人士以及你的投資者，都要講同樣的話。
30. 如果你對某人失望，團隊的其它成員會很快知道
31. 在決定開除不好員工時給他一天時間，決定後就要快
32. 培訓、指導員工 vs.更換他們
在我創辦第一家公司時，非常容易對管理層失去耐心，經常會埋怨、指責他們然後自己接下重擔，指導能讓一個幾個月無所作為的好人才產生非常大的變化。這問題可能出在你身上，而不是他們。在應付不了工作或無法融入公司 / 有能力也能融入公司文化，但卻無法達到你的預期水準，這兩種員工之間是有區別的。
33. 無論是新來的員工還是離開的員工，都要善待他們
在Fab，我們也曾讓一部分員工離開，大多數情況下並非他們能力不足或者不夠努力，而在於他們不適應我們的文化。但是對於每一個離開的人，我都會讓團隊給離職員工提供更多的幫助。我相信每一位曾為Fab工作過的員工，都能給Fab帶來至少100個人，只要他們想成為Fab客戶的話。我想要我們的前員工能永遠的尊重並欣賞我們的公司和我們的品牌。
34. 建立評鑑機制
即使 Fab 是一個全新的公司，我們也設計一整套的評鑑機制。我們每年會對所有 Fab 員工進行兩次評估。
35. 即使是高階主管也需要評估
我們評估高階主管一般有以下幾項：
- 文化。該名主管是否身體力行、培養公司的文化，並且協助我們打造公司文化？
- 熱情。該名主管是否對我們的任務充滿熱情？Fab是他們的生活嗎？他們是被迫在 Fab 工作的嗎？
- 與上級之間的溝通管理。該名主管向我匯報的工作做得如何？是否在恰當的時候來徵求我的意見？而非在不需要的時候來？
- 與同僚之間的溝通管理。該名主管與平行同事之間的協同作業做得怎樣？他們是各自為政還是團隊合作？他們是向我尋求解決方案還是向我提供不同的方案？順便說一句，這是大多數新創公司的高階主管最頭痛的問題。
- 與下級之間的溝通管理。該名主管在領導管理其團隊方面做得怎樣？使否指出前進的方向？他們是否確信所有團隊成員都對自己該負責的事情有所了解？他們會培訓團隊嗎？
- 激勵。該名主管如何激勵自己周圍的人？他們是否樹立榜樣並激勵所有團隊成員向目標前進？
- 負責任。該名主管是否無論結果好壞、公平與否都能負責？他們是否間負起公司的重任並順利完成？
- 大局。該名主管是否清楚公司長期目標並知道如何實現該目標？
- 對細節的關注。該名主管是否徹底執行每一項任務並且注意後續發展？過程中有什麼遺漏的嗎？
- 隨時待命。當我離開公司一個月時，該名主管能否撐起公司的運作？他們能輕鬆地到另一個國家/地區的工作嗎？他們能對投資人和記者呈現完整的 Fab 嗎？
36. 你從來不會像你認為的那樣正確
這不僅對於你自己，對於你公司來說也是這樣。
37. 提前想五步
這非常難做到，但這就是偉大公司與好公司之間的區別。想想事情將向什麼方向演變，想想今天的決定會對明天帶來什麼樣的影響。一個事件的相關面會引發什麼？這些確實很難，但是非常重要。
38. 打造屬於自己的技術
如果你想保持長期競爭優勢，那麼這是必要的。如果你想靠別人的東西打造出下一個偉大企業，那你就是在跟自己開玩笑。（我的意思不是說不用開源或已有的平台技術，而是不要外包你的程式設計工作）。
39. 從一開始就將社群元素融入你公司的 DNA
這在 Fab 已經被證明是一項核心優勢。我們一開始就開始思考社群，並且我們定義發明未來的社群電子商務會是什麼樣。把社群化做得成功非常困難，你會犯各種各樣的錯誤。10億人在使用Facebook，你的客戶正在社群媒體不斷增長。
40. 考慮是行動優先還是網頁優先已經是六個月前的事
在 Fab，行動裝置已經佔據我們流量和銷售量的 33%，我們一年前推出行動版 app。很快，Fab 絕大部分的流量都會來自行動裝置（智慧型手機和平板電腦）。
41. 每週至少跑步/健身 4 次
如果想讓你的思想保持清晰，那麼你必須保持健康的身體。很多人都對此有錯誤的認識，但是確實很重要。我則將其做到極端，每天早上我都會跑步，每周會進行至少四次的舉重鍛煉。這不僅僅是因為我是一個健身狂，更在於它能使我的身心都保持非常健康，以對抗你身體和情感方面的各種挑戰。
42. 在飛機上最好不要喝酒，除非要待上 8 小時
這不僅傷身，而且浪費時間。
43. 當經過一夜的飛行到達另一個國家後，我的第一件事就是去健身
我不在意這是否會讓我的第一個會議延遲，飛行後的健身能夠抵消時差帶來的身體反應，讓我準備好面對挑戰。
44. 跟著你的直覺走，但需要有數據作為根據
在 Fab，我們喜歡說我們從自己感覺出發，但是會用數據來支持我們的這種直覺辨別其是否正確。不可否認的一點是，首先出現的是直覺，我堅信它本來就應該是這樣的。
45. 使用者體驗比大多數人想像的都重要
46. 最好的使用者體驗就是將使用者體驗扔到一邊，專心幫助人們解決問題。
少即是多，如果你不得不去解釋它，那麼你已經失敗了。
47. 了解技術，還要了解技術是如何打造的
並不是所有的領導者都要去寫程式，但你應該了解它是如何構成的，它的工作流程和技術的作用。
48. 對於你不喜歡的業務，外包出去非常容易，但是你不能讓其成為你的盲點
對於我來說就是營運，儘管我選擇聘請比我更聰明、對營運更有熱情的人來負責 Fab 的運營，我仍然要讓自己深入細節，讓營運成為我們的競爭優勢之一。把公司業務中你所知最少的那部分挑出來，仔細了解其重要性，給自己壓力，以逃出自己內心的舒適圈。
49. 在產品功能面要注意優先程度
對稀有資源分配需要排出優先順序，沒有哪兩個的功能是一樣重要的。你不能同時做所有的事情，所以需要區分優先順序。
50. 推出產品
在你的產品真正送到人們手上並且得到意見之前，你永遠也不會知道你產品有多好。如果你在某個產品奮戰了四個星期還沒有一名使用者來測試一下，那麼你的程式量可能有點多了。將其分解成更小的模組，這樣可以獲得更快速的回應。
51. 快速推出、經常推出
不要擔心添加額外的功能，推出最簡單的核心功能，收集使用者回應，不斷重複這個流程，在盡可能快的發佈下一個版本。如果你花了3個月時間來打造面對消費者的產品，那麼時間確實比較長。如果不能每週幾次更新，那麼每周推出一些小的更新，或者每三周一次大的更新。
52. 如果你原始計劃的 50% 都實現了，那麼你已經做得非常好，僅可能多接觸使用者
53. 不要依賴於你的目標群體來告訴你該怎麼打造產品
目標群體可以告訴你該修復什麼，也可以幫助你定位產品潛在吸引人的地方。但你還是要清楚如何去綜合他們的意見，以及給使用者提供什麼。
54. 大多數人一般只會經常使用所有服務中的 5-7 項
如果你想打造一個重要的產品，成就一家大公司，你就需要搞清楚如何能才能讓自己的產品擁有這 5～7 項服務，這意味著使用者的心，贏取他們的信任。如果要讓使用者將你的產品放到他們的時間消費清單裡，你就需要給使用者一個真正選擇你的原因。這就像你銷售某樣東西一樣，你需要給使用者購買的理由，這並非那麼容易。
55. 作為 CEO，你需要平衡業務需求和投資人的利益
如果兩者不一致，那麼你就有麻煩了。
56. 只與擁有長期願景的投資人進行合作
時時刻刻提醒你的投資人，告訴他們你的長期願景和計劃。如果你的投資人只關注年的投資回報而你要打造的是一個 10 年或者 20 年的戰略，那麼問題就來了，而這個問題只有你自己能解決。
57. 永遠選擇那些願意與你一同工作、願意與你成為朋友以及願意給你提供建議的投資人
58. 永遠不要選擇基於估值的投資人
從長期來看，幾次股權的稀釋可能不會產生重大影響，但是和正確的人共事非常重要。商業目標和個人關係比單純的估值要重要許多。
59. 一開始的時候，融資要盡量的少
自己對每一筆開銷精打細算，讓每筆開銷都好像是在花自己最後一筆錢一樣。
60. 一旦獲得對應的關注後，融資盡量比需要的多一些，但是不要多到讓你不知道拿來做什麼
這是一個棘手的問題，但是不要因為擔心股權稀釋而對融資敷衍了事。
61. 花的每一美元都要像是在花自己的最後一美元，但是不要害怕花錢
62. 知道自己正在打造的是什麼類型的公司
Google 和 Facebook 這樣的公司畢竟是少數，你的業務若有不錯的收益可能是 1000 萬美元，或是 2000 萬美金，或者是一億美金，也可能一分錢都得不到。儘早為你的公司做好規劃。用不著瞄準月球，除非你發現自己坐在飛船裡。從錢拿到手和時間的投資回報這個度來看，兩年時間內獲得 2000 萬美元的 20％ 變現比五年時間得到一家價值一億美元公司 3％ 的股份要好。
63. 弄清楚自己的 VC 型商業
一個 VC 型商業會讓投資人獲得 10 倍的回報。這也就是說，如果融資後的估值為 500 萬美元，風投要退出了話，你至少要創造 5000 萬美元。同樣，1000 萬的估值的退出目標將需要一億，五億的估值就需要 50 億。這並不是說你不能以低於這個價格的數字出售公司而與此相關的所有人都會對此感到高興，但是這肯定不是你在這個估值下簽署協議拿 VC 錢的原因。要知道拿 VC 的錢意味著什麼，同時也要清楚自己肩負著多少期望。
64. 確保自己的商業目標與投資人的目標一致
只有在你在被激勵驅動時，你的企業才會成功。投資人不能強制讓公司取得成功，他們也不能強制 CEO 去關心某事。
65. 如果你置身於一座火箭飛船上，請系好安全帶並向另一座星球進發
在我們建立 Fab 四個月，使用者數達到了 100 萬且其中 50% 來自社群網絡時，我們知道當時我們正在往某個更大的機會市場前進。因此我們開始以不同的方式思考我們的業務，我們開始思考：它到底能成長到多大？2012 年 1 月當我們往回看我們的前 6 個月的數據時，發現我們每日的銷售量有 2/3 來自於回頭客，50% 的會員仍然來自社群網絡，並且發現我們的客戶對 Fab 是多麼的有感情，此時我們認識到我們有一個絕佳的機會在接下來的時間打造我們的品牌，因此我們開始更多的考慮長期目標，如 5 年、10 年、20 年後的 Fab 將會怎樣，而不是考慮短期收益。也就是從那時開始，我們開始真正按此方向打造我們的業務：如何創建下一個具有全球影響力的品牌成為我們每天設計的工作焦點，而不是完成一些短期的業務數據。
66. 給自己找一個「夏爾巴人」
這樣的人之前做過這些事情：融資、交易、與新創公司一起工作。給予這樣的人 1% 到 2% 甚至 5% 的公司股份以換取他的時間，他們可以為你打開通向未來投資者的大門。在公司發展的相關事宜上要用上他們，不要采取委員會的形式，咨詢委員會永遠不夠，找一個這樣的人，使他成為你的「夏爾巴人」並依靠他們。我從 Allen Morgan 過去 8 年在 4 個公司裡的經歷裡學到各種起伏波折，他在收購、銷售、投資人選擇等所有公司管理事宜上給予了我們無可替代的幫助。找到你的 Allen Morgan，如果你找到了，那麼你會獲得巨大回報。
67. 如果你想打造一個長久的業務，不要被短期壓力所屈服
一旦你決定搭上那座火箭飛船，那麼請玩長久的游戲，而不是短暫的。大多數新創公司玩的都是短線游戲，而只有大的贏家在玩長線。
68. 保護並培育你的品牌
很多公司都在這裡出問題，你的品牌比你的業務大。相對於業務來說，品牌是你的客戶、合作夥伴以及員工的情感反應。品牌非常脆弱，它是通過不斷重復的信任和持續的互動建立起來的。
69. 服務比銷售更重要，銷售會出現上下浮動，但是服務確實永遠的財富
70. 隨著公司不斷的成長，最難管理的是文化
我們過去幾個月曾努力試圖讓Fab能在任何地方運營。從根本上來說，文化體現在你雇傭什麼人、誰管理公司以及他們是怎樣做的。以上三者的統一和平衡是文化的關鍵之處，不要只把文化掛在嘴邊上，而是通過雇傭聰明的人並以更聰明的方式管理來塑造公司文化。
71. 不要讓你的團隊分散戰略重心
高效的執行力才能取得成功。在創辦第一家公司時，我們經常討論著各種戰略執行，一起頭腦風暴商量公司的下一步走向。這讓團隊分散了執行手上計劃的注意力。而現在，我會收集意見並與Bradford在晚餐或者飛機上進行討論，並且每年兩次召集管理團隊一起對計劃做評估，除了這兩次會議外，其余的會議都是關於執行力方面的。
72. 堅持完美主義
永遠不要妥協，如果你開始在這裡妥協一點，在那裡妥協一點，那麼很快你會發現並問自己「我們是如何走到如今的情況的？」
73. 但允許犯錯
堅持完美主義並不意味著你的團隊成員要活在害怕犯錯的恐懼之中，要鼓勵他們去嘗試新的事情和創新，將犯錯作為學習的機會。
74. 可不能把事情高砸了
從錯誤中學習與愚蠢的搞砸一件事之間是有區別的，盡管兩者之間沒有非常明顯的分界線，但是還是有巨大不同。
75. 為挑戰而慶祝
我們每周都會舉行公司全體會議，其中30%的內容是關於我們做得不錯的地方，其余70%是關於未來會遇到的挑戰。如果你想獲得快速成長並做一些不一樣的事情，這就是機會。我們管理層的會議更誇張，每次會議只有10%用來討論成功，其余90%都聚焦於改進的地方。
76. 會議基本上是浪費時間
我知道很多人不會同意這個觀點，但是這確實是我所認為的。和團隊會面、解決問題、與客戶和合伙人的交流意見，甚至在交易博覽會閒逛，都能讓我學到很多。我的規則是盡量避免參加討論會，除非是為了純粹的公關的目的或者有銷售任務。
77. 穿搞笑的襪子和彩色的鞋子
我穿有趣的襪子和紅色的鞋子是為了提醒自己不要輕易滿足，而要不斷創新。同時，對其它人來說，也可以展示我有趣的一面。
78. 別讓自己看起來像個機器人
讓人們認識真正的你。
79. 不要掩飾你遇到的難題
80. 敢於自嘲，也要允許其他人這樣做
當我把一些事情搞砸了的時候，我會毫無顧忌的向我的團隊成員坦白並開玩笑，畢竟我們都是人。
81. 講一個好的故事
人們容易被故事所激勵，而不是計劃、戰術和結果。
82. 別撒謊
83. 尋找周圍人們的靈感，傾聽他們的建議、向他們學習，幫助他們讓自己更好
84. 每天都要開心
如果做的事情不開心，那就停下正在做的事情，沒有人強迫你。
85. 對於銷售，你最近一次的銷售業績決定了你的價值
86. 回家。
確實，創立一家成功的公司非常酷，但是回家是一件更酷的事情。
87. 要成熟，而不能總是在成長
88. 要謙卑
89. 但是，要改變世界。做一些有意義的事情，做一些不一樣的事情
90. 微笑
如果你讀到了這裡，那麼要感謝你。我寫這些是希望能幫助其它一些創業家，當然我自己也從中受益。
